美國時間5月10日，被譽為“史上最大獨角獸”的網路叫車平臺UBER終於要IPO了。
　　
　　和人們的期待截然不同，UBER在IPO之前的路演相當低調，甚至和其在美國市場最大的競爭對手Lyft的路演相比，UBER的很多路演信息只能透過“消息人士”才會公之於眾。
　　
　　在過去十年中，UBER在全球野蠻生長，在創造創業企業神話的同時，也難掩巨虧的現實。
　　
　　此外，UBER壹度野心勃勃地面嚮全世界擴張，但後來發現，在網約車這個門檻並不高的領域，已然有了不少競爭對手。不論是UBER已經退出的中國內地、東南亞，還是UBER的大本營美國，滴滴、Grab、Lyft等競爭對手相繼出現，讓UBER不得不重新思考未來的出路……
　　
　　回顧UBER十年來跌宕起伏的歷史，壹切，還要從2008年的壹個冬夜說起。
　　
　　“打車難”催生的UBER
　　
　　2008年冬，巴黎壹個寒冷的雨夜。
　　
　　參加壹年壹度全球科技會議LeWeb的兩個年輕人Travis Kalanick和Garrett Camp發現，在巴黎這樣的國際化大都市，打車居然如此艱難。
　　
　　雖然巴黎以浪漫著稱，但是，在智慧手機剛剛興起的時代，沒法通過手機叫車，也讓不少人牢騷滿腹。
　　
　　回到美國之後，這兩個年輕人並沒有忘記在巴黎的不愉快體驗，他們開始想辦法解決問題，於是，開發壹款可以叫車的APP成為了他們的目標。
　　
　　2009年3月，Garrett Camp等人推出UBERCAB（即UBER的前身）；次年6月，更新後的UBER正式在舊金山亮相。
　　
　　雖然當時打壹輛UBER的價格是打出租車的1.5倍，但是，可以通過手機APP和簡訊叫車的方式，依然讓UBER在科技公司林立的舊金山倍受歡迎。
　　
　　UBER很快迎來了壹群天使投資者的投資，到了2011年，UBER從高盛、亞馬遜創始人貝佐斯等人獲得A輪投資，兩輪融資下來，UBER獲得了近5000萬美元的資金。
　　
　　創立時間不長的UBER進入了順風順水的快速發展期。
　　
　　2011年5月，UBER進軍紐約市場，目前紐約市場依然是UBER最大的市場之壹。
　　
　　這年底，UBER決定走嚮世界。首個落地的海外城市就選在當年兩位創始人“打車噩夢”的發生地——巴黎。
　　
　　2013年夏天，UBER的觸手伸嚮了印度、非洲，同時也進入了大中華區——這個讓UBER又愛又恨的市場。
　　
　　高調進場與慘淡離開：UBER的中國往事
　　
　　面對人口眾多、市場潛力巨大的中國內地市場，UBER相對謹慎，並未貿然進入。UBER把第壹個在大中華區的試驗場放在了中國臺灣。
　　
　　2013年7月，幾乎和進入南非、印度市場同時，UBER在臺北正式開始營運。
　　
　　次月，UBER獲得了包括谷歌在內的另壹輪融資，獲得了3億6300萬美元的融資；2014年6月，UBER獲得第四輪融資，籌得12億美元。
　　
　　這時，有了雄厚資本支撐的UBER終於下定決心進軍中國內地市場。
　　
　　但是，當UBER進入中國內地市場之後發現，這裏早已不是壹片處女地。UBER的商業模式已經有了很多效仿者，滴滴等本土網約車平臺更適應中國消費者的消費習慣。
　　
　　於是，UBER加入了壹場混戰。
　　
　　進入中國之後，UBER積極進攻，幾大網約車平臺迅速燃起了“補貼大戰”。
　　
　　UBER在中國內地的兩年中，雖然把市場擴展到了60多個主要城市，但是巨額補貼也讓UBER元氣大傷。
　　
　　以2016年3月UBER中國推出的“全民拼車”活動為例，封頂價為單程9.9元。在北京壹段25公裏左右的行程，UBER的補貼可以高達50元，乘客只需要支付零頭。
　　
　　面對強勁的對手，UBER並沒有退縮，而是選擇硬懟。
　　
　　2015年全年，UBER在中國內地市場虧損超過10億美元，UBER甚至還稱，將把全球其他市場的盈利全部補貼在中國市場上。
　　
　　當時的補貼大戰中，滴滴是最終的贏家
　　
　　滴滴也沒有退卻，面對來勢洶洶的UBER，佔據本土優勢、“更懂”中國消費者的滴滴，還搞起了合縱連橫。
　　
　　滴滴聯合風行東南亞的打車軟體Grab、印度的Ola以及美國的Lyft，組成“反UBER聯盟”，滴滴甚至對這三家公司先後投資數億美元。
　　
　　在東南亞非常流行的Grab，不僅可以打出租車、網約車，在印尼等機車盛行的國家，通過這個APP叫壹臺機車也是當地民眾的選項之壹（圖片來自星加坡商業時報）
　　
　　當UBER集中火力對付中國內地市場的勁敵時，回過神壹看，沒想到美國、印度、東南亞等人口稠密、願景廣闊的市場已然後院起火。
　　
　　在進入中國內地市場兩年後，疲憊不堪的UBER終於將UBER中國賣給了滴滴；在離開中國內地這個曾讓UBER充滿幻想的市場之後，UBER如釋重負。
　　
　　但是，退出中國內地市場，並非UBER在過去十年中最大的挫摺。
　　
　　“史上第壹獨角獸”遭遇滑鐵盧：軟銀憑什麽砍了三成UBER估值？
　　
　　真正讓UBER陷入睏境的，是其商業模式引發的壹系列爭議以及管理層的動蕩。
　　
　　2017年中，野蠻擴張的UBER在再次引來世人的目光，不過這次並不是什麽好消息，而是創始人之壹、時任CEO的Kalanick因為壹連串所謂“領導力”問題被迫回家休息。
　　
　　消息壹出，眾生嘩然。
　　
　　Kalanick通過同股不同權 架構，在“被迫回家休息”之前，掌握著對UBER實際的控制權。極具“狼性”的Kalanick，讓UBER在短時間內迅速擴張的同時，也遇到了不少問題。其中，持續燒錢卻不盈利，就是股東們逼迫他下臺的最重要因素。
　　
　　Kalanick不達目的誓不罷休的“狼性”，既讓UBER脫穎而出，同時也帶給UBER重重問題
　　
　　2016年UBER的全球營業額高達40億美元，較2015年翻番有余（所有數字口徑均不含已經出售給滴滴出行的中國業務）。這壹切看起來都非常好：UBER用虧損的代價繼續佔領著未來數萬億美元規模的共享出行市場的份額，當前全球共有5500萬人每月在574個城市中使用UBER。
　　
　　但在壹切順利的錶象下，卻是讓人絕望的現實。
　　
　　僅2016年壹年Uber的稅前虧損就高達30-35億美元，而且這壹趨勢並沒有減緩的趨勢，2017年壹季度虧損高達8億美元——之後，關於Kalanick的各種“醜聞”相繼爆發。
　　
　　如此巨額的虧損，意味著UBER在當時需要新壹輪融資才能生存下去；Kalanick下臺時，UBER賬面上的凈現金僅有50億美元，僅能支撐這家公司最多壹年時間，壹年之後，UBER又只能問投資人要錢。
　　
　　在開了Kalanick之後半年不到，2017年12月，UBER等來了來自日本軟銀的融資，但是，軟銀卻只願意以480億美元的估值收購UBER的股權，換言之，軟銀對UBER的估值狠狠砍了三成。
　　
　　這對UBER來說，可謂晴天霹靂。要知道，在此之前，市場對UBER給出的估值是690億美元，不僅高過大多數已經在美股上市的公司，UBER更是榮膺“史上第壹獨角獸”的桂冠。
　　
　　為什麽壹嚮以慷慨著稱的軟銀能下這麽大的狠手呢？
　　
　　很大程度上，這和UBER的商業模式以及引發的爭議相關。
　　
　　UBER面世之後，在全球很多地方，其商業模式介乎古早出租車和黑車之間。如此壹來，UBER不僅在很多地方奪了出租車司機的飯碗，還引來了嚴厲的監管。
　　
　　僅在2017年，UBER就至少涉嫌五宗美國聯邦刑事調查。其中不僅包括竊取諸如谷歌旗下自動駕駛品牌Waymo商業機密、開發相關軟體竊取競爭對手數據、通過賄賂手段拿到印度UBER司機強暴乘客的相關信息等指控，還包括對乘客區別定價、努力規避交通監管調查等指控。
　　
　　上述案例無壹不反映出Kalanick治下的UBER，如何為了擴張市場、消除不良影響而不擇手段。
　　
　　以UBER在法務問題上的轉變為例。Kalanick在2013年初開始，要求法務部門利用創新方法解決法務問題，UBER法務部門的口號也變成：我們不是為了解決法律合規問題，而是為了解決商業問題，法律只是工具。當時強敵環伺的UBER逐漸發現，使用軟體來瓦解對手更高效。
　　
　　2015年堪稱UBER監控技術的“突破元年”。先是雪梨事務室自主開發出了內部工具Surfcam，靈感來自澳洲用來監控沖浪時機的攝像頭，並被應用到東南亞市場競爭對手Grab身上。
　　
　　很快，舊金山事務室也開發出了類似軟體Hell（“地獄”），正好跟實時監控Uber司機位置的工具Heaven（“天堂”）形成呼應，通過公開在線數據測算Lyft等美國競爭對手系統內有多少司機以及他們的實時方位等。
　　
　　這種類似商業間諜的實踐得到首席安全官Joe Sullivan的支援，他曾在Facebook擔任了七年相同職位，2015年加入UBER，此前曾是網路犯罪和智慧產權法的聯邦檢察官。他加盟後主管多個戰略情報部門，專門監控競爭對手和調查潛在雇員的背景。
　　
　　而Uber這些年開發出的最著名軟體可能就是Greyball了。紐約時報在2017年3月率先揭露，Uber公然使用這壹工具躲避政府官員調查。公司會通過追蹤社交媒體等方式來鎖定政府官員的賬號，壹經識別便添加到Greyball中，這樣對方使用的App程式就會自動隱藏周圍Uber司機的信號，以防止政府官員乘坐或嚮司機索取發票。
　　
　　據稱，壹開始Uber還只是使用Greyball來屏蔽競爭對手的雇員，防止他們也通過故意打車的方式“挖角”司機，同時為司機篩選某些造成安全隱患的乘客，結果最後“蒙管理員”上了癮。
　　
　　如期上市 UBER光鮮的招股書背後暗藏玄機
　　
　　在經歷了2017年的動蕩之後，UBER在今年如期上市。
　　
　　和先前上市的競爭對手Lyft相比，UBER的路演十分低調。即便如此，在路演第二天，UBER仍然獲得了超額配售。
　　
　　除了不想和Lyft壹樣，剛上市不久即破發，還跌入技術性熊市壹樣，UBER在2018年並不優秀的業績也讓這家曾經所嚮披靡的獨角獸公司不得不有所收斂。
　　
　　此外，2018年，UBER迅猛增長的勢頭似乎逐漸變慢。
　　
　　在新任伊朗裔CEO Dara Khosrowshahi治下，UBER2018年全年營收113億美元，同比增長43%。總預訂量（即未支付司機費用前的預訂量）增長至500億美元，同比增長45%。2018年UBER虧損18億美元，比壹年前的22億美元虧損略有改善。
　　
　　雖然 UBER的虧損縮減，但其收入增長也在陷入停滯。其收入在2018年最後三個月達到30億美元，比上壹季度僅增長2%，比上壹年同期增長25%，這壹增速和去年三季度同比38%、二季度同比63%的增速相比，明顯放緩。
　　
　　2019 年第壹季度，Uber營收增速繼續放緩，較去年同期營收同比上升了約20%，僅為去年同期增速的近1/3，也不及上壹季度的增速；壹季度UBER虧損較上壹季度的8.9億美元繼續擴大至10億美元。
　　
　　此外，在過去壹年，UBER明顯“瘦身”。其東南亞業務賣給了競爭對手Grab，並換取後者30%的股權；UBER在俄羅斯的生意也合並給了Yandex.Taxi，截至2018年底，UBER對這家公司持股38%。
　　
　　如今的UBER，少了Kalanick時代的“狼性”。如今的UBER似乎正在變成人們的壹站式服務平臺，從網上叫車到送餐， 服務功能越來越多。但是，在經歷慘痛的2017年，接連失守中國內地、東南亞、俄羅斯等市場的UBER，未來又在何方？
　　
　　UBER真的解決問題了嗎？
　　
　　UBER橫空出世，是因為在大城市的打車難。
　　
　　十年之後，UBER是否真的解決了打車難的問題，又是否造成了新的問題？
　　
　　在全球來看，由於不少大城市規模大、人口密度高，UBER等打車軟體的出現，的確在壹定程度上紓解了打車難的問題。
　　
　　但是，和UBER初衷相違背的是，不少網約車司機並非兼職，而是專職來開UBER，於是，更多的汽車湧入本已擁擠不堪的道路，加重了交通系統的負擔。
　　
　　同時，由於對司機的資質審核不足，UBER司機觸犯刑律的事情也時有發生……
　　
　　對已經在網約車領域深耕十年的UBER來說，面對業績下行的壓力，如何才能開啟新的業績增長點，這也是市場最關註的問題。
　　
　　UBER的解決方案，壹方面是開展送餐和貨運業務，以期擴大業務版圖；另壹方面則是重金投入在無人駕駛上，UBER希望借此能夠節省成本，同時減少由於人的因素而造成的不可控事件。
　　
　　如今，UBER的送餐等業務雖然增速迅猛，但是對整體營收的貢獻依然十分有限；從研發的角度來看，UBER將三成的研發費用砸在了無人駕駛上，在招股書中，“無人駕駛”壹詞也被提及超過100次，足見UBER對此的重視程度。
　　
　　UBER的無人駕駛戰略始於2015年初，當時還在Kalanick領導下的UBER，聘請卡內基梅隆大學機器人部門的研究人員在匹茲堡建立UBER先進技術中心，研究開發自動駕駛汽車。過去三年，UBER對這壹項目的投資超過10億美元，佔到其研發投入的30%。
　　
　　讓UBER擔憂的是無人駕駛的安全性問題。去年3月，UBER的壹輛自動駕駛汽車就在美國亞利桑那州撞擊壹位行人並緻其死亡，UBER因此關停了在亞利桑那州的無人駕駛實驗。
　　
　　從目前的技術條件看，UBER認為無人駕駛能夠在多數條件下取代人類司機，但是並不能完全取代。
　　
　　例如，對於交通狀況較好、地圖數據完整、天氣情況良好的駕駛環境，UBER將大量使用自動駕駛；但當遇到復雜的路況和雨雪天氣，人工駕駛仍將是UBER首選。此外，於突發性的高需求，例如音樂會等，UBER希望能夠調集大量的自動駕駛運力。
　　
　　要想讓上述夢想變成現實，UBER不僅要繼續開發其自動駕駛軟體，更要和第三方汽車制造商合作，選擇適合自動駕駛的車型。目前，UBER已經和戴姆勒、沃爾沃以及豐田等整車制造巨頭達成了協議，共同開發自動駕駛汽車。
　　
　　但這還遠遠不夠。如果沒有相關基礎設施的跟進與投資，例如，能夠讓自動駕駛汽車“反應迅速”、降低信號傳輸時延的5G 技術，UBER的自動駕駛夢想也難以得到廣泛應用。
　　
　　在經歷了管理層劇烈動蕩、競爭對手圍追堵截之後的UBER，如今終於要敲鐘上市了。站在十字路口上的UBER將迎接怎樣的未來？我們拭目以待。