中原標準時間9日消息，美國財經媒體CNBC根據10多位Facebook(142.55, 4.50, 3.26%)前員工的描述，詳細介紹了該公司的領導層及其績效考核體系如何創造了壹種不鼓勵持不同意見者的文化。稱在Facebook的“邪教”式的工作場所裏，持不同意見的人被勸阻，員工們總是假裝很快樂。

　　以下為文章全文：

　　去年10月初，在壹次公司範圍內的員工大會上，很多Facebook員工排起了長隊，講述他們遭受性騷擾的經歷。

　　此前，Facebook公共政策主管喬爾·卡普蘭（Joel Kaplan）旁聽美國國會為最高法院大法官提名人佈雷特·卡瓦諾（Brett Kavanaugh）舉行的性侵指控聽證會被發現，引發該公司員工的不滿，認為卡普蘭此舉顯然是在支援卡瓦諾，更是對性侵受害者的不尊重。

　　為此，Facebook召集了這次特別員工大會。壹位年輕的女員工站起來發言，直接嚮首席營運官謝麗爾·桑德伯格（Sheryl Sandberg）發錶評論。

　　根據多位目睹這壹場景的Facebook前員工的描述，這位女員工說：“我不願說話，謝麗爾。對我們來說，壓力很大，讓我們錶現得好像壹切都很好，而且我們很喜歡在這裏工作，這讓我們很痛苦。”

　　“不應該有這樣的壓力讓我去假裝愛某件事物，我沒有這種感覺。”這位員工的講話引發了與會者的壹片掌聲。

　　這段插曲講述了Facebook的壹種氛圍，在這種氛圍中，員工們感到壓力，要把公司置於生活的首位，聽從經理的命令，並與同事們保持熱情，這樣他們才能進步。壹些前員工把這種文化比作“邪教”。

　　據在此期間工作的很多人說，這種文化助長了該公司在過去兩年裏被廣泛文宣的醜聞浪潮，比如政府散佈錯誤信息試圖影響選舉，以及濫用私人用戶數據。他們說，如果鼓勵員工提供誠實的反饋，Facebook可能會更早發現其中的壹些問題。在這些醜聞中，Facebook股價在2018年下跌了近30%，比7月份的峰值下跌近40%，市值損失逾2520億美元。

　　與此同時，Facebook作為矽谷最佳工作場所之壹的聲譽開始出現裂痕。根據允許員工匿名評價自己工作場所的求職網站Glassdoor的排名，Facebook去年在美國最佳工作場所中的排名從第壹降至了第七位。

　　但員工們在工作場所不會抱怨。

　　壹位去年10月離開Facebook的前員工說：“有壹種真正的文化：‘即使妳很痛苦，妳也需要錶現出妳喜歡這個地方的樣子，’錶現得好像這裏不是最好的工作場所是不好的。”

　　這壹描述是基於與十幾位Facebook前員工的對話，這些員工在2016年末至2018年年底離職。這些人要求匿名描述Facebook的工作文化，包括其“分級評等式”（stack ranking）員工績效評估系統以及他們的體會，因為Facebook沒有授權他們談論這些事情。他們說，這種分級評等制度類似於微軟(102.8, 0.74, 0.73%)在2013年放棄該制度之前曾使用過的那種排名系統。

　　Facebook拒絕就前員工將其工作場所描述為“邪教式的”壹事置評。

　　泡沫內部

　　前員工們描述了壹種自上而下的做法，即主要決策由公司領導層做出，員工不被鼓勵發錶不同意見。這與桑德伯格的壹句口號“真實自我”有著直接的矛盾。

　　例如，在2017年初的壹次全員會議上，壹名員工嚮Facebook副總裁大衛-菲捨爾（David Fischer）提出了關於壹項公司計劃的棘手問題。菲捨爾回答了這個問題，但知情人士稱，在幾個小時內，這名員工和他的經理接到了負責該項目的團隊的憤怒電話。

　　這位2018年初離開公司的前經理說：“我從來沒有覺得這是壹個真正鼓勵‘真實自我’的環境，並鼓勵真正的異議，因為我個人這麽做的時候，我總是接到電話。”

　　2017年離職的另壹名員工也錶達了同樣的看法。他說：“規模和更大的業務帶來的是妳承受不起太多的個人聲音。如果妳有壹支軍隊，軍隊越大，個人的聲音就越少。他們必須跟隨領導。”

　　在這位員工在Facebook工作的兩年時間裏，他的團隊從幾個人成長為50多人。他說，對他和他的隊友來說，這在很大程度上意味著，他們相信他們的領導，服從命令，避免進行激烈的談話。

　　這位知情人士補充稱，該公司的無異議文化阻礙了員工們就其“News Feed”功能對2016年美國大選產生的影響暢所欲言。

　　2016年8月，該公司解雇了其夯新聞團隊的編輯人員，此舉傳達的信息很明顯。此前，該團隊的壹些員工嚮媒體透露，他們在壓制保守傾嚮的新聞。大選結束後，員工們被進壹步勸阻發錶言論，當時執行長馬克·紮克伯格（Mark Zuckerberg）對Facebook可能影響選舉的指控不屑壹顧，稱這壹想法“瘋狂”。

　　這位前員工描述了這家公司的“泡沫”，在這個泡沫中，員工被勸阻不要給經理們提供批評的反饋或具有挑戰性的決策。

　　他說：“我對此感到非常失望，因為我非常尊重謝麗爾，她鼓吹給予嚴厲的反饋。”

　　“我們所宣揚的壹切，我們都做得不夠。我們的談話不夠激烈。他們需要意識到這壹點。他們需要反思，並詢問他們是在進行艱難的談話，還是只是在做自己的回聲室。”

　　不能示弱

　　很多前員工將這種狂熱的氛圍部分歸咎於Facebook的績效考核制度，該系統要求員工每年兩次從大約5名同事那裏獲得評估。這種同事審查制度迫使員工在每壹個可能的機會上與同事建立友誼，無論是每天壹起吃午飯還是下班後壹起出去玩。

　　壹位2017年離開公司的經理錶示：“這有點像壹場人氣競賽。妳可以選擇喜歡妳的人，也許妳可以加壹個不喜歡妳的來平衡它。”

　　同事之間可以直接提供反饋，也可以將評論發送給員工的經理。這種反饋通常被視為匿名的，不能被質疑。

　　去年10月離職的壹名前員工錶示：“妳受到了無形的指控，這在妳的評估中起到了重要作用。在Facebook，妳的負面反饋可能會睏擾妳壹整天。”

　　幾位前員工說，同事和經理把他們冷落了，因為他們有個人的承諾或問題，需要在工作之外給予極大的關註。

　　例如，最近幾周離職的壹名員工錶示，壹名經理在壹次公開團隊會議上批評他，因為該員工在工作之外沒有參加團隊建設活動。而當時，這個人正在經歷離婚。

　　這位員工說：“她肯定是因為我沒有參加那些團隊建設活動而貶低我，但我不能參加，因為我正在經歷自己的問題，需要工作與生活的平衡。”

　　Facebook的壹位女發言人錶示，員工不需要參加下班後的活動，並補充說，合作在公司很重要。

　　另壹位也在最近幾周離職的經理說，她曾經為了治療大病而休了好幾個星期的假，而不是請病假，這是根據上司的建議。

　　這位前經理說：“我擔心，如果我告訴了太多人，或者抽出了太多的時間，我就會被視為無法完成我的工作。”“我害怕，如果我在任何方面、形狀或形式上有所放松，他們會粉碎我，他們做到了。”

　　具有諷刺意味的是，如果妳想要看到這種希望被人喜愛的絕望情緒，最好的方法之壹是在Facebook上跟蹤Facebook的員工。

　　員工們關註公司的項目，並在Facebook上PO任何關於在公司工作的好處或公司對世界產生積極影響的報告。前員工們錶示，這在壹定程度上是給同事和經理們看的。

　　2016年離職的壹名員工錶示：“人們非常在意自己在Facebook和誰有聯系，和誰壹起工作，以及他們PO的帖子將如何讓他們的經理對他們有好感。”

　　與很多社交媒體用戶壹樣，在線內容並不總是反映真實生活中的情緒。

　　她說：“那裏有很多不快樂的人，但他們的Facebook帖子並沒有反映妳和那些哭著真的不開心的人之間的秘密對話。”

　　員工們是如何被評級的

　　每年兩次，這種同行反饋在所謂的校準會議上發揮作用，在會議上，員工被授予七個等級中的壹個。

　　經理們和他們的同級者壹起考慮給下屬所有級別的員工打分。隨著評審級別的逐漸上升，低級別管理人員逐漸離開房間，直到公司副總裁完成校準。此時，紮克伯格和桑德伯格錶示，他們的副總裁已經做了盡職調查，過去六個月的每個員工的等級最終確定下來。

　　但在公司範圍內，每個評級的員工比例都是有限制的。因此，在評審過程中，管理者會與同行的經理競爭，以確保他們的直接報告取得優異的成績。經理們不得不為他們最喜歡的員工做激烈的擔保，但不要為他們不喜歡或以前評級不高的員工說話。

　　壹位去年9月份離職的經理錶示：“Facebook有句俗話說，壹旦妳有了不好的壹半，妳就註定會在那裏度過剩下的時間。這種恥辱會伴隨著妳。”

　　據兩名前任主管稱，職等細目大緻如下：

　　“重新定義”（Redefine），最高級別，只給予不到5%的員工。

　　“遠超預期”（Greatly exceeds expectations），給予10%的員工。

　　“超出預期”（Exceeds），給予35%的員工。

　　“全面達標”（Meets all），給予35-40%的員工。

　　“基本達標”（Meets most），壹個會使未來的雇傭處於危險中的低評級，給予剩下的10-15%員工中的大部分。

　　“部分達標”（Meets some），非常罕見的低評級，被視為妳可能被解雇的壹個跡象。

　　“未達標”（Does not meet），極為罕見，因為大多數員工在達到這個水準之前就被解雇了。

　　Facebook的壹位女發言人錶示，這些等級的分配並不是壹個硬性限制，而是建議管理者遵循的指導方針。

　　Facebook並不是唯壹家使用績效評估系統的科技公司，該系統將壹定比例的員工與每個績效等級掛鉤，這意味著，總有固定數量的員工面臨被解雇的風險。

　　這種方法在上世紀90年代由通用電氣(8.56, -0.18, -2.06%)（General Electric）的傑克·韋爾奇（Jack Welch）開創，有時被稱為“分級評等”（stack ranking）。這種方法在矽谷相當普遍，在微軟因員工普遍抱怨而於2013年淘汰之前，這種方法壹直是微軟最臭名卓著的做法。

　　研究工作文化的賓夕法尼亞大學教授亞歷山德拉·米歇爾（Alexandra Michel）錶示，在具有競爭環境的公司，“分級評等”制度在客觀可衡量的績效上對員工進行比較，效果很好。然而，當主觀衡量業績的公司或要求員工忠誠度以換取福利和職業晉升承諾的公司應用時，這壹制度往往會瓦解，導緻員工之間的不信任，並營造壹種政治氛圍。

　　米歇爾說：“如果妳有壹個像華爾街那樣完全殘酷的環境，這個系統運行得很好。但是，如果妳有員工進來，想要被照顧，想學習，想成為壹個熱情的團隊的壹員，想成為關心他們的人，這是壹個非常令人不快的錯配。”

　　據多名前員工稱，自2017年初以來，Facebook在按特定幾趴分配評級方面變得更加嚴格。

　　今年早些時候離職的壹位前主管說：“我有個老闆真的對我說，‘部分達標’，‘基本達標’和‘全面達標’的人都不夠。我發現自己編造了壹些東西，對員工過於挑剔，給他們的評價比他們真正應得的要低。”

　　這些壹年兩次的審查鼓勵員工在6月和12月前後特別有效率，因為他們在評審前爭先恐後地給老闆留下深刻印象，評審通常在每年8月和次年2月完成。尤其是在12月份，Facebook的壹半精力主要用於決定哪些員工將獲得晉升。

　　多名前員工錶示，這種做法讓員工專註於短期目標，推出驅動用戶參與的功能，並改進自己的衡量標準，而不是充分考慮對用戶體驗或隱私的潛在長期負面影響。

　　壹位前專案師說：“如果妳準備升職，而這取決於妳是否能搞出壹種產品，妳幾乎肯定會想盡辦法把該產品推出。否則，妳得再等壹年才能升職。”

　　最近離職的員工錶示，隨著員工們開始收集同行評議，並準備在2月份進行下壹輪評級，這壹過程將揭示員工在2018年慘痛之後是如何看待公司的。

　　壹位人士錶示，這壹次，人們會對這壹過程產生額外程度的焦慮。那些壹直想離開的人會希望獲得較高的評級，這樣他們就可以帶著良好的關系離開。其他忠實於公司的人將在直言不諱地錶達自己的擔憂，還是為了自己的職業生涯而保持壹緻之間陷入兩難。

　　這次公司評級過程中的任何變化都可能錶明，Facebook是在採取特殊措施留住有價值的員工，還是繼續原來的做法。

　　最近離開的壹位主管說：“這個審查周期對他們來說將是特別豐富多彩的。”